集團財務信息化的實施策略示例

??? 在上篇文章中,我們重點分析了集團財務信息化的特點及難點,以下我們舉例來說明針對集團財務信息化的特點及難點,企業應該從何著手去開展并實施集團財務信息化。我們以某大型城市基礎設施建設運營集團為例(以下簡稱該集團為A集團),A集團直接控股3家大型的產業集團公司,1家財務公司和近50家各子公司,其中包括上市公司、合資公司、國有控股公司等多種類型,業務涵蓋房地產、道路設施、環保產業、金融四大域。
  A集團當年的發展戰略為:道路設施業務板塊現金流穩定充沛,但業務增長空間有限,戰略定位為集團的基礎業務;房地產業務由于受到行業宏觀條款和貨幣緊縮政策影響,短期內資金、成本壓力較大,集團的土地儲備可以滿足未來兩年的開發需求,戰略定位為中長期發展業務;環保類業務處于投資建設階段,短期內效益無法體現,由于受到國家產業政策支持,集團將其定位于長期發展業務;財務公司的金融業務立足于服務集團內部,優化集團資金配置,同時開展部分金融產品投資業務。
 ? 財務信息化在管理層面的定位
  基于集團的發展戰略和業務現狀,管理層制定了以財務管理信息化為核心的IT系統規劃,系統設計上以財務管理系統為核心,其他業務系統通過數據接口與財務系統進行對接。
  由于集團四大業務板塊的產業特點差異很大,各板塊企業的管理水平和信息化基礎存在差距,無法通過次實施完成統、全面的信息化管理。管理層計劃通過次實施、二次開發、逐步升的方式進行完善,注重人才的培養和實施人員的培訓,在實施和開發過程中保持系統的擴展性。
  財務信息化在執行層面的實施
  鑒于四大業務板塊的資本密集型特點,在財務信息化的執行層面,將資金管理和財務報表管理作為數據信息化的重點,將投融資項目的流程管理作為流程信息化管理的重點,以此為基礎構建財務信息化平臺的管理框架,實現重點管理內容的決策信息化目標。但是,在財務信息化實施過程中,也遇到了很多難題,比如:先,集團公司中不同類型的企業信息管理的要求存在差異,尤其是資本市場監管部門對上市公司信息管理有嚴格的限制,因此財務信息化要兼顧中國證監會、國資委、財政部等監管部門的管理要求,為財務信息系統的設計帶來了制度難題;第二,財務報表管理方面,不同行業、不通規模的企業財務報表的編制要求和數據量規模存在很大差異,執行的會計準則標準存在差異,統數據報送時間、報送形式、報送質量的難度較大;第三,資金管理方面,各業務板塊企業的資金規模、融資渠道以及對資金投向的政策限制存在很大差異;第四,實施主體多,業務覆蓋區域廣,交易和結算方式復雜。
  針對以上問題, A集團的財務信息化實施團隊制定了如下實施辦法:
  管理模式選擇
  考慮到信息的重要性差異、各地通信條件和相關的實施成本,A集團管理層較終選定了實時與定期集中管理相結合模式,如圖1所示。實時集中管理模式是種過程控制,財務及相關數據可以及時地傳遞到集團總部,有利于總部了解實際情況,便于集中控制、集中審核、集中管理。定期集中管理模式是種結果控制,財務及相關數據每月匯總傳遞。
  搭建網絡平臺
  集團公司設立集團總部服務器,下屬產業集團、財務公司和部分核心企業(如上市公司)設立各自的立服務器與總部服務器對接,搭建網絡服務平臺,為各子公司開通用戶端口。擁有立服務器的子公司每日下午五時定時將當日數據打包通過遠程數據傳遞系統傳遞給集團總部服務器。總部以日為單位查詢數據,匯總、合并和分析。
  標準化建設
  統各子公司的產品、客戶、供應商的編碼,制定統的產品、客戶、供應商檔案,制定統的編碼規范,將增加新的編碼的權力統收歸總部財務部;統核算方式,提高數據的準確性和可比性;統的報表格式,為財務數據的匯總、合并和分析提供條件。
  依托財務信息化的實施,梳理和修訂資金管理制度、項目投資管理制度、關聯交易管理制度、全面預算管理制度,銷售開單管理制度、采購管理制度等系列的管理制度。
  規范流程
  聘請管理咨詢公司對集團主要業務板塊的管理流程和業務流程進行梳理,以各業務板塊核心企業的管理體系為樣本,借鑒行業內先企業的管理模式,規范、統集團的流程管理體系。在核心業務流程(如項目投資、資產收購和處置、資金拆借、材料采購、產品銷售、購建固定資產、關聯交易等)中設置財務控制程序和數據采集接口,將財務管理和風險控制滲透至每個核心業務的流程環節。
  嚴格的權限設置
  將權限劃分為集團總部、核心企業、其他企業三個主要層次,集團總部擁有對財務信息和業務信息的參數設置、錄入、查詢和修改權限,核心企業擁有對所轄產業集團范圍內財務信息的錄入、查詢和修改權限,擁有對所轄產業集團范圍內業務信息的參數設置、錄入、查詢和修改權限,其他企業只擁有各自企業范圍內財務數據、業務數據的錄入、查詢和修改權限。各類數據經上公司確認便不得修改,如需修改則需由上公司授權。上市公司數據的報送時間和報送內容可按監管部門的信息披露要求單執行。
 ? 財務信息化在操作層面的推進
  在A集團內,由于各公司和各職能部門的需求和專業性差異,對信息化的理解也不盡相同。些業務部門的員工將信息化簡單地理解為工作量的減輕,同時也缺乏軟件的實際應用知識。解決該問題的主要途徑就是通過各種培訓活動加深操作人員對系統功能和管理目標的理解,同時通過分析操作人員的反饋信息對系統進行修正和優化。A集團把“軟件實施公司在國內大中城市都有服務網點”作為招標必要條件,方便各子公司在軟件實施前對相關人員進行培訓,并把培訓考試成績寫入員工KPI。此外,軟件公司還為A集團培訓了幾名系統開發人員,為系統功能的擴展奠定了技術基礎。
  財務信息化對A集團的管理思想、管理方式、管理手段都帶來了新的變革。但是對于多數國內集團企業而言,雖然管理層面已經意識到了財務信息化的重要性,但是執行層面幾乎還處于數據信息化的階段,流程信息化和決策信息化的實施效果尚不理想,所以,如何在較快的時間內把信息技術轉化為企業的前沿生產力,對于國內眾多集團企業來說至關重要。因為建立信息化環境下的集團企業物流、資金流、信息流體化的集團財務管理是提升企業核心競爭力的必然選擇。

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