如何利用SCM供應鏈管理深挖企業“第三利潤源”

??? 從社會經濟發展的歷史軌跡看,隨著經濟發展階段的演變和經濟環境的變革,在制造業,有三個大量提供利潤的域,即:三個利潤源學說。第利潤源是生產資源 域; 第二利潤源是人力資源域。而隨著市場競爭的日益激烈,當企業通過降低成本、提高效率達到定限度不能再擴大利潤的時候,便需要尋找新的利潤增長點。早在 1970年,日本早稻田大學西澤修教授在其著作《流通費用——不為人知的第三利潤源泉》中,認為物流可以為企業提供大量直接或間接的利潤,形成了“第三利 潤源”學說,在此,我們不妨再深入的思考步,不從物流環節,而且從整個供應鏈管理的角度,考慮企業應該如何降低成本,向供應鏈管理要利潤。
??? 博科軟件在為離散制造企業咨詢服務的過程中,遇到過很多供應鏈問題,我們把經常遇到影響企業利潤的難點問題歸納為三類。第類問題是:計劃波動性大,導致企業 內耗大、運營成本高,直接影響企業的盈利能力。銷售計劃波動大,導致采購計劃不準確、生產波動大、庫存短缺與積壓并存、企業內部溝通成本高、交貨不及時、 客戶滿意度低、客戶流失率高等問題。第二類問題是:庫存成本高,企業掙的錢都為庫存買了單。庫存資金占用長期居高不下,導致企業銷售的越多,庫存資金占用 越大,企業現金流越緊張。第三類問題是:采購與供應商管理戰略意識不足,在這種無意識的形態下,悄無聲息地不斷影響著企業的盈利能力。采購部門整天圍繞訂 單轉,采購部門純粹就是個執行部門,整天忙的就是下單、催貨、付款之類的事情。由于以上問題的桎梏,致使企業很大程度上無法集中精力去考慮供應商選擇、 績效評估、戰略供應商協同等問題,甚至沒有戰略供應商管理的意識。
??? 系統化針對性解決方案之計劃波動性大
??? 先來看“計劃波動性大“這個問題,如何系統化的解決。我們還不得不先提下“客戶訂單分離點(Customer Orde Decoupling Point,CODP)”這個概念,因為延遲制造中,客戶在什么節點表達購買需求,決定了企業在什么節點才能得到準確的銷售計劃或銷售訂單。
??? 般來說,根據客戶訂單,我們可以把制造業分為五種類型:即按訂單研發(RTO),按照訂單設計(ETO),按照訂單制造(MTO),按照訂單裝配 (ATO),按訂單銷售(STO)。針對不同的客戶訂單,企業將采取不同的銷售計劃策略;當然,這里不否認有些制造企業同時存在多個的客戶訂單分離點的模 式。對于RTO、ETO這兩種模式,般是找到了較終客戶才組織生產,銷售計劃波動不大。銷售計劃波動性大的問題,多數存在于MTO、ATO、STO這三 種方式中,嚴格意義上來說,采用這三種方式生產的企業,是按照銷售預測與銷售訂單結合,共同形成企業的生產計劃,然后再組織生產。加上復雜的分銷體系、代 理商體系、客戶更迭快等因素,銷售計劃波動大的“牛鞭效應”就產生了,較后苦的就是生產企業。
??? 如此來,究竟該如何系統化的解決計劃波動性大的問題呢?
??? 先,在企業運營模式方面,在認清本企業CODP的基礎上,通過減少分銷層、避免銷售需求的“牛鞭”甩的太長,造成計劃量與后續銷售量差異太大;也可以規劃區域性物流中心,降低倉庫層、減少分銷商代理商倉庫數量,從而摸清準確的中間環節庫存。
??? 其次,在企業組織架構上,不要按市場、銷售、計劃、生產、采購、倉庫、物流等職能設置組織架構,因為這是傳統的按職能設置的部門結構,這種方式看似職 責清晰、各司其職,但這些多為執行部門,部門間溝通成本高、協調難度大,造成企業內耗大;而是需要在企業戰略層面上設立統管計劃、采購、生產的部門或崗 位,在企業規劃層面上從業務流程的角度有部門或人去統籌管理企業運營。
??? 再次,在計劃方式上,很多行業可以采用滾動計劃方式,再結合行業特點確定出滾動周期與滾動次。比如:汽配行業,很多采用季、月、周的滾動計劃,季度計劃 確定個大概數量,可以指導采購周期和生產周期較長的物料的準備,月度計劃近似準確,基本可以指導企業的生產排產,周計劃便是準確的銷售訂單;然后根據上 下游企業和自身情況滾動調整。還有,受季節影響很大的行業,比如服裝行業,現在也多是采用預定與訂單結合的方式進行滾動計劃,而不是錘子敲定訂單,較后 因銷售過旺或銷售不暢,而使企業不是掙不到錢就是掙到大堆甩賣也沒人要的庫存。
??? 較后,在信息化方面,通過信息化打破信息孤島、提升企業執行力、輔助企業決策。現在信息化不是企業管理的個工具,而應成為企業的個核心競爭力。

??? 系統化針對性解決方案之庫存成本高
??? 先,思想認識要全面。庫存成本高,不是倉庫的錯,也不要完全歸咎于某個部門,因為庫存是生產企業的物流樞紐,與企業供應鏈與運營的整個鏈條有關,所以“庫存管理,人人有責”。
??? 其次,從“兩個源頭”抓起,從設計源頭抓起,從銷售終端源頭抓起。從設計源頭抓起,在當今“多品種、小批量”、客戶需求變化大、客戶訂單交期短,這些多重 壓力下,企業若想味的進行大批量規模生產似乎有點兒難,但是,需要結合企業的實際情況進行平衡,主要是要從自身避免種類過度的設計。從銷售源頭抓起,要 增加渠道的信息透明度,增強信息變化的聯動速度,對于這方面具體的解決方案可以考慮從渠道扁平化和渠道制度建設方面來考慮。
??? 再次,通過信息化建設幫助解決庫存齊套率低的問題。尤其是ERP與BI系統建設,通過ERP的 物料需求計劃(MRP)功能幫助解決生產計劃、采購計劃準確性低的問題;通過ERP的齊套分析,先“頭疼醫頭”幫助解決當前齊套率的問題;通過BI的采購 頻率與交貨周期分析、采購與消耗對比分析等功能對多年的數據進行分析,從源頭上采用類似中醫調理的方式幫助解決庫存齊套率低,庫存長期難以下降的問題。對 于庫存成本高,還有些是“沉睡庫存”引起的,這些問題其實好解決,比如通過庫存清理、向供應商退貨、打折促銷等方式來解決。

??? 系統化針對性解決方案之采購與供應商管理戰略意識不足
??? 采購與供應商戰略管理意識不足,會悄無聲息地影響企業的利潤。對于這類問題的解決,可以從以下四個問題入手:
??? 、更新觀念,從采購側重圍繞訂單轉,到采購訂單管理與供應商戰略管理并重。博科軟件實 施過多家制造型企業的供應鏈項目,總體感覺是,這些企業都有核心的供應商,但對其戰略管理意識不足;越是小企業,此方面的問題越嚴重,甚至整個采購部門都 是整天忙著催貨、催票、付款,無暇顧及、也無意識顧及供應商戰略選擇、供應商長期合作管理、供應商績效評估等方面內容。降低采購成本,企業不但需要長期穩 定的供應商,而且需要對供應商的戰略管理。對于,怎么進行供應商戰略管理,對不同的企業有不同的影響因素,如:行業環境、區域環境、自身發展階段、自身實 力與影響力、對供應商依賴度等等。
??? 二、從組織架構和職責分配上,引起企業的重視。先,在采購部門內部,要有人側重負責供應商的開發、績效評估等工作,也不建議專人做這個內容,因為這樣日 常的采購活動與供應商管理容易脫節,建議由采購部門導與資深采購員共同負責。其次,建議企業內部建立虛擬組織“供應商戰略管理委員會”,需要由采購、研 發、質量、生產、財務等部門共同組成,因為供應商的戰略管理涉及到這幾個方面。比如:建議供應商能夠緊密配合本企業的研發,研發階段與量產階段盡量選擇同 供應商,從而較大可能的降低采購成本;需要對供應商的質量體系與質量水平定期評估,需要關注生產部門對供應商產品的滿意度,需要財務部門關注供應商的資 產運營狀況等。
??? 三、供應商協同管理。 在闡述上面兩個方面時,也多少涵蓋供應商協同角度的內容,建議研發階段供應商與量產階段供應商相同,這樣不但可以降低采購成本,而且可以提高供應商配合的 積性。建議企業不要過于熱衷淘汰供應商,因為每個新供應商的選擇會有產生很多您看不到的成本。同時,建議有可能的企業與供應商建立產業聯盟,因為未來 企業的競爭不是個企業的競爭,而是個企業與整個產業鏈協同能力的競爭,企業爭取做到自己到哪里建廠,供應商追到哪里去建廠。
??? 四、從信息化角度去解決。企業需要提高信息化認識、提升信息化水平,讓信息化成為企業的核心競爭力之。這方面具體來說,就是建議企業不通過供應商門 戶、ERP等來輔助企業的管理,而且需要通過BI來輔助企業的決策,諸如:供應商平均交貨天數、供應商價格波動、供貨質量趨勢、供應商價值分析等內容,這 些需要大量歷史交易數據做支撐的分析,BI更合適。所以,建議企業提高信息化水平,讓信息化工具在供應商管理域不輔助管理而且輔助決策。

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